Revisar: Ready, Fire, Aim - El Dólar Simple
Cada domingo, The Simple Dollar revisa un libro de interés sobre productividad personal, desarrollo personal o negocios/emprendimiento.
Un tema que no recibe suficiente cobertura en The Simple Dollar (o en otros blogs también) es el espíritu emprendedor - la transformación de una idea y una pasión en un negocio completo. Puede ser una forma espléndida de ganar dinero, ya sea como individuo o como empresa más grande, pero conlleva mucho riesgo.
Como ahora trabajo por cuenta propia, estoy cada vez más interesado en el espíritu emprendedor como tema, así que he decidido empezar a absorber algunos libros sobre el tema. Decidí empezar con éste, Ready, Fire, Aim, porque he leído otros dos libros (Automatic Wealth y Automatic Wealth for Grads) de Michael Masterson y encontré que ambos son lecturas convincentes.
Este libro es un volumen relativamente grande, que pesa poco menos de 400 páginas, y cubre cada etapa del desarrollo de un negocio desde una idea o pasión individual hasta una gran organización. Sinceramente, mi interés se centra en las primeras etapas - el lugar donde la gente trata de hacer que los negocios paralelos funcionen y que eventualmente se conviertan en autoempleo o en un negocio muy pequeño con sólo uno o dos empleados. Mientras que el camino resultante vale la pena mirar, mi interés principal - tanto personalmente como como bloguero de finanzas personales - está en esos pasos incipientes.
¿Tiene este libro suficiente carne convincente en el hueso para que valga la pena leerlo? ¿O es sólo una pelusa de sentido común exagerada? Echemos un vistazo.
Cavando en Ready, Fire, Aim
Como mencioné anteriormente, el libro está dividido en partes que describen el crecimiento de una idea en un negocio secundario, luego en un pequeño negocio y luego en uno grande. Masterson maneja esta progresión cronológicamente, comenzando con la idea.
Primera parte - Ser todo lo que puedes ser
Introducción - El mejor trabajo del mundo
Masterson define el mejor trabajo del mundo en términos muy claros en la página seis: "Trabajo cuando quiero, donde quiero y con quien quiero, haciendo sólo lo que quiero hacer". Por eso el espíritu emprendedor es una zanahoria tan fuerte para tanta gente - realmente es un gran trabajo... si se puede llegar allí. Sin embargo, eso es un gran reto, y es un ascenso que muchas personas no logran porque no ponen todas las piezas juntas. El propósito del libro de Masterson es presentar la mayoría de las trampas potenciales en las que las personas caen a lo largo del camino y proporcionar algunos consejos sobre cómo trazar un camino a su alrededor.
Cap. 1 - Llegar al siguiente nivel
La idea principal de Masterson para el libro es que hay cuatro niveles en la construcción de un negocio. Para mí, el primer nivel es el más fascinante - él lo llama infancia, y gira principalmente en torno a la realización de la primera venta rentable, y el gran desafío es que realmente no tienes idea de lo que estás haciendo. Me identifico fuertemente con ese sentimiento - me he sentido así en la mayoría de los esfuerzos en los que he estado involucrado. Las otras etapas son las etapas de crecimiento del negocio: la infancia (desarrollar más productos rápidamente y volverse rentable - en otras palabras, replicar el éxito que te empujó a salir de la primera etapa), la adolescencia (convertir el crecimiento caótico en un sistema ordenado - en otras palabras, tomar ese proceso de replicación y hacerlo ordenado y refinado para que sea más fácil de hacer), y la adultez (continuar con el crecimiento y animar al negocio a que se ejecute por sí mismo).
Cap. 2 - Por qué es importante el tamaño de los empleados: Una forma diferente de medir las cuatro etapas
Otra manera de ver el crecimiento de su negocio es en términos del número de empleados, aunque éste tiene líneas mucho más borrosas. Utiliza la idea de que sólo se puede delegar y comunicarse eficazmente con siete personas a la vez, de modo que identifica la primera etapa como usted y hasta siete empleados, la segunda como ocho a cuarenta y nueve empleados (en otras palabras, un máximo de dos capas de delegación entre usted y cualquier empleado), la tercera como entre cincuenta y trescientos cuarenta y tres empleados (en otras palabras, un máximo de tres capas de delegación entre usted y cualquier empleado) y la cuarta etapa como algo más grande que eso. Esto también tiene bastante sentido, de una manera triste, porque cuantas más capas haya, más grande será su organización, pero menos control tendrá sobre ella - comienza a funcionar por sí misma.
Cap. 3 - Convertirse en un genio empresarial de cinco estrellas
Masterson argumenta que para iniciar un negocio y mantenerlo en marcha, una persona debe tener cinco habilidades clave: la habilidad de presentar nuevas ideas, la habilidad de vender productos, la habilidad de manejar sistemas, la habilidad de desarrollar empleados superestrella, y la habilidad de tomar acción. Diferentes habilidades importan en diferentes niveles de crecimiento - al principio, por ejemplo, la idea y la habilidad para vender son las habilidades centrales, mientras que más tarde, la habilidad para manejar sistemas y desarrollar empleados de calidad es la que marca la diferencia.
Segunda Parte - Etapa - Primera Etapa: Infancia
Esta es el área en la que más me interesa, ya que soy autónomo, es decir, una empresa con un solo empleado.
Cap. 4 - La supremacía de la venta
Sin ventas, es muy difícil mantener un negocio en marcha. Este es el concepto principal detrás de este capítulo, y tiene razón - si no puedes vender nada, no vas a lograrlo. Es cierto para cualquier método que una persona pueda tratar de usar para ganar dinero. Tomemos la escritura, por ejemplo. Si no puedo vender piezas de escritura a las publicaciones, no gano nada. Si no puedo "vender" lo que estoy escribiendo para The Simple Dollar, los lectores se irán (en otras palabras, si empiezo a escribir basura, tú dejarás de leer). Es cierto para casi todos los negocios que puedo concebir, desde la administración de un restaurante hasta la reparación de computadoras - si no puedes venderlo, entonces probablemente no funcionará como un negocio.
Cap. 5 - Su estrategia de venta óptima y los cuatro secretos fundamentales de la venta de su primer producto
Masterson argumenta aquí que hay cuatro grandes preguntas que usted debe hacerse para determinar la estrategia de venta óptima para su negocio:
Obviamente, las diferentes empresas tienen diferentes estrategias para responder a estas preguntas. Para los escritores (como yo), el objetivo es encontrar una audiencia que esté dispuesta a leer lo que escribes - el infame concepto de "1.000 verdaderos fans". En otras palabras, el éxito de los tipos creativos a menudo se basa enteramente en su audiencia. Realmente tengo que agradecerles a ustedes por hacer posible The Simple Dollar - gracias, de verdad, desde el fondo de mi corazón. (En la misma línea, no me impresionan los artistas, artistas y educadores que dan por sentada su base de fans o trabajan activamente para alienarlos). El capítulo continúa a partir de ahí para discutir las estrategias de precios y otros aspectos básicos de cómo hacer que la venta de un producto funcione - información sólida para el empresario principiante, por todas partes.
Cap. 6 - Dominar el lado de la copia de la venta
Para vender algo, hay que ser capaz de describirlo y presentarlo de tal manera que los demás se sientan lo suficientemente intrigados como para gastar su dinero en el producto. Masterson ofrece aquí algunos consejos sólidos (enfócate en los beneficios en lugar de en las características, haz que el producto parezca que satisface una necesidad y no una necesidad, y hazlo mejor que -o al menos que parezca mejor que la competencia)-, pero encontré que este capítulo es un mero eco débil del verdaderamente excelente Ogilvy on Advertising, el cual revisé con entusiasmo hace un tiempo. Si estás tratando de vender algo (lo que básicamente significa que estás tratando de empezar un pequeño negocio), lee el libro de Ogilvy.
Cap. 7 - Secundario - pero importante - Prioridades para las empresas de la Etapa Uno
Hay realmente tres consejos en este capítulo, todos los cuales son útiles en áreas de la vida fuera de un negocio. La primera, tener un mentor, significa encontrar a alguien con experiencia en su área de interés y pedirle consejo y sugerencias rutinariamente, para que usted pueda aprender de sus lecciones del mundo. El segundo, ser un mentor, significa transmitir lo que has aprendido a otros que podrían seguir tus pasos. El último, fijar metas claramente definidas, simplemente le da una meta a alcanzar a medida que anhela crecer lo que tiene.
Cap. 8 - Los Problemas, Desafíos y Oportunidades que Enfrenta el Emprendimiento de la Etapa Uno
Este capítulo reitera en gran medida los puntos clave de los capítulos anteriores de la sección: sea barato en todo menos en la venta directa del producto, consiga uno o dos mentores y aprenda de ellos, y no sobrevalore su producto de inmediato (porque en este momento necesita ventas y clientes leales). Material sólido, pero sólo varias páginas de relleno reiterado.
Tercera parte - Segunda etapa: La infancia
Tal vez haya un punto en el futuro en el que pueda desarrollar un negocio que crezca hasta este punto, pero hasta ahora, no estoy allí. Aún así, es interesante saber lo que nos espera.
Cap. 9 - De $1 Millón a $10 Millones y Más
La segunda etapa ocurre cuando usted ha descubierto cómo vender con éxito un producto. Ahora que ha logrado ese producto exitoso, ha llegado el momento de comenzar una lluvia de ideas y añadir más productos a la mezcla o mejorar significativamente (y así diversificar) el producto existente. No sólo eso, la estrategia que se le ocurrió para vender el producto original finalmente dejará de funcionar, por lo que necesita estar preparado para modificar su estrategia de venta y quizás incluso idear una nueva. Eso es mucho esfuerzo, ¿por qué hacerlo? Con un negocio de primera etapa, probablemente ganará suficiente dinero cada año para igualar una buena posición asalariada, pero es probable que su negocio no tenga mucho capital en él todavía - no tiene mucho valor para el largo plazo. La segunda etapa consiste en crear ese valor patrimonial que se acumulará a largo plazo, haciendo que su negocio valga algo significativo para los demás.
Cap. 10 - La innovación - la clave para el crecimiento en la segunda etapa
La clave para la segunda fase de crecimiento es la innovación, punto. Necesita ideas para desarrollar nuevos productos y actualizar los antiguos. ¿Qué puedes hacer que sea interesante, útil y vendible? El crecimiento de la segunda etapa se basa en la creatividad, y eso significa que probablemente se beneficiará al involucrar a algunos tipos altamente creativos en su negocio en este momento. De hecho, conozco un negocio que tiene un individuo cuyo trabajo principal es simplemente proponer ideas potenciales y hacer el primer nivel de masaje. Él básicamente lanza una nueva idea cada semana - la mayoría de ellos son fracasos, pero unos pocos se están convirtiendo en productos a medida que escribo esto.
Cap. 11 - Velocidad: Preparar, encender y apuntar a su negocio
El crecimiento de su negocio en esta etapa está directamente relacionado con la velocidad de sus ideas. Cuanto antes se le ocurran buenas ideas que puedan convertirse en productos que pueda vender, antes crecerá su negocio. La gran sugerencia de Masterson es probar el producto - si parece una idea sólida, haga una versión simple de él (o un pequeño número de versiones completas) y deje que sus clientes de confianza lo prueben y le digan lo que está mal.
Son leales y le darán una buena retroalimentación, lo que le permitirá solucionar cualquier problema y mejorar el producto para su lanzamiento final. Por lo tanto, digamos que usted es un escritor de un blog de finanzas personales, y está pensando en escribir sobre un tema diferente (digamos, cocinar). La mejor manera de lanzar ese blog de cocina sería mencionarlo a los lectores de su blog de finanzas personales ya existente y dejar que le ayuden a afinar la dirección exacta en la que debe ir, haciéndolo mucho más alto en calidad.
Cap. 12 - Preparándose
Esta es la parte del título del libro que ya está lista, y básicamente se trata de conseguir que el producto esté listo para ser lanzado lo antes posible. No se preocupe por encontrar clientes potenciales ni nada de eso, simplemente consiga un nuevo producto de calidad listo para salir a la venta. Sus ventas iniciales del producto provendrán de sus clientes existentes de todos modos, quienes no necesitan un fuerte empuje de marketing para estar interesados. La clave no está en desarrollar un gran plan de marketing en esta etapa - la clave es conseguir que el producto esté listo para salir.
Cap. 13 - ¿Qué estás esperando? Empieza a disparar ya!
De nuevo, si aún no has recibido el memorándum, hazlo y sácalo a la luz. No se preocupe por desarrollar el marketing inicialmente. La clave es la velocidad - no se preocupe por la perfección y no deje que las pequeñas tareas lo atasquen. El enfoque absoluto es tener el producto listo para salir por la puerta, no con problemas de periferia.
Cap. 14 - Orientación del producto
Una vez que el producto está fuera de la puerta, sin embargo, entonces usted puede preocuparse de afilar el producto. Preste mucha atención a quién le gusta el nuevo producto y vea si puede identificar algún patrón en él. Vea si puede eliminar aspectos específicos de un producto, como los ingredientes de un producto alimenticio, para reducir los costos sin reducir la calidad. Por ejemplo, uno de mis amigos más cercanos afirma que su salsa "barbacoa secreta" pasó de tener originalmente once ingredientes a tener actualmente cuatro (y no sé cuáles son). Vea si también puede mejorar los pequeños detalles - agudice el empaque y la presentación.
Cap. 15 - Apuntando al Marketing, Parte 1: Un Curso Acelerado Rápido
Mi cita favorita de todo el libro viene de esta sección:
La mayor parte de este capítulo está dedicada a la idea de si el marketing es necesario o no, y si lo es, qué partes son éticas y cuáles no. En su mayor parte, Masterson parece animar a la gente a tomar sus propias decisiones sobre las cosas y no cruzar ningún límite ético personal, casi implicando que las compañías que cruzan los límites con los que uno se siente incómodo pueden ser compañías a las que no quiere comprar productos. Su consejo: trata a los clientes como te gustaría que te trataran a ti. Es un estándar ético por el que desearía que todas las empresas vivieran.
Cap. 16 - Apuntando al Marketing, Parte 2: Entendiendo el Frenesí de Compras
Si no lees nada más en este libro, lee este capítulo. Si estás en la biblioteca y buscas libros, coge Ready, Fire, Aim, Aim y simplemente ve a este capítulo, sin importar si estás interesado en ser un empresario o no. Más de treinta páginas, Masterson proporciona la mejor descripción del consumismo y la ética del vendedor que he leído. ¿Es ético para una persona vender un artículo de lujo, y si lo es, cuál es una manera ética de comercializar ese artículo? El argumento de Masterson es básicamente que un vendedor sólo tiene responsabilidad sobre el producto. En otras palabras, un vendedor sólo debe preocuparse por vender un producto de calidad que cumpla exactamente lo que se promete, no en la situación financiera del cliente. El cliente debe tener la sabiduría de decidir si realmente puede permitirse el lujo de comprar el artículo.
Estoy de acuerdo con esta perspectiva en una burbuja, pero empiezo a tener más dificultades con ella cuando la publicidad y el marketing manipulan intencionadamente la imagen y los sentimientos de las personas, haciéndolas asociar sentimientos positivos con un producto que no está basado en la realidad. Eso me hace sentir incómodo, y como consumidor y escritor sobre temas de consumo, es algo sobre lo que escribo mucho y trato de combatirlo eficazmente. ¿Eso hace que el vendedor sea poco ético? Por lo general, no creo que los vendedores en el piso (a menos que estén usando tácticas cursivas de alta presión - y que estén condenados al fracaso a largo plazo) no sean éticos - por lo general culpo a los vendedores a gran escala que planean cuidadosamente cómo los anuncios pueden alterar las emociones de la gente. Whew! Hay cosas buenas aquí.
Cap. 17 - Listo, Fuego, Objetivo en Acción
Aquí, Masterson sólo da algunos ejemplos específicos de toda la idea de "listo, fuego, objetivo" en acción, mostrando cómo las empresas ejecutan todo el plan, desde tener un producto exitoso hasta tener otro. Masterson escoge algunas historias de éxito convincentes que realmente muestran cómo esto puede funcionar en géneros muy diferentes (negocios secundarios que crecen, produciendo un álbum, y haciendo una película, para empezar), pero me falta lo que siempre me gusta ver en los ejemplos - cómo la gente trabaja a través de problemas en el proceso.
Cap. 18 - Los Problemas, Desafíos y Oportunidades a los que se enfrenta el Emprendedor de la Etapa Dos
Al igual que en la sección anterior, esto es sólo un resumen de los puntos clave de la segunda etapa de crecimiento del negocio. El punto clave aquí es que las ideas son primordiales y la ética también está empezando a ser importante. En efecto, esto es un Cliff's Notes para toda la sección, así que si sólo quieres cogerlo en la biblioteca y obtener los puntos culminantes, ve a estos capítulos.
Cuarta parte - Tercera etapa: Adolescencia
Al igual que en la sección anterior, se trata de una "mirada al futuro" de algunas de las cosas en las que hay que pensar a largo plazo.
Cap. 19 - Hacer la transformación de la Etapa Tres
La tercera etapa es realmente sobre la estructura. La segunda etapa consistía en desarrollar rápidamente los productos y sacarlos a la luz, pero si varios productos tienen éxito, entonces tienes una gran empresa en tus manos sin una gran cantidad de estructura a su alrededor. Su enfoque como empresario cuando su negocio comienza a tener múltiples niveles de liderazgo y más de lo que puede seguir es construir una estructura razonable para contener todo este crecimiento. En efecto, usted tiene una locomotora que vuela por las vías y no hay suficientes rieles sobre los que correr - usted necesita conseguir que esos rieles sean colocados, pronto.
Cap. 20 - Convertirse en un líder corporativo
La señal más segura de que has llegado a la etapa de crecimiento de la adolescencia es que simplemente se está arrojando demasiada información para que puedas seguirle la pista a todo. Usted no puede obtener el acceso a todos los datos que desea (lo que significa que los tubos de datos están atascados) o que el volumen de datos está desbordando todo. En este punto, usted ya no puede tener en sus manos cada pequeña decisión en la compañía y eso significa que es hora de pasar de ser un empresario a ser un líder corporativo.
Su trabajo no es tomar todas las decisiones que puedan ser motivo de objeción, sino asegurarse de que las decisiones puedan ser tomadas apropiadamente por las personas apropiadas. Hay innumerables libros de negocios sobre cómo hacer esto, abogando por todo tipo de cosas - la clave es tomar el tiempo e implementar cosas que funcionen para usted. Otra clave es recordar que el marketing sigue siendo su trabajo principal, pero ahora usted está haciendo marketing a diferentes personas - grandes empleados potenciales, inversores y, a menudo, amplios sectores de consumidores a la vez.
Cap. 21 - Llenando su Negocio de la Etapa Tres con Estrellas y Superestrellas
Por supuesto, hacer eso significa contratar a personas de calidad en las que uno confía - muchos libros de negocios se refieren a estas personas como "estrellas" y "superestrellas". ¿Cómo consigues que esta gente entre en tu organización? Dales una ventaja casi infinita: cuanto mejor lo hagan, mejor estarán, casi sin límite. Las barreras y las descripciones de trabajo no son importantes con personas de este calibre - sólo tienes que señalarlas en una dirección general y dejarlas sueltas para mostrar lo que pueden hacer, y por lo general puedes decir rápidamente si están a la altura o no (si se están hundiendo constantemente, puede que no sean lo que tú necesitas). Cuando encuentre a estas personas, sea su mentor y cultívelas. Hable con las personas más importantes de su organización todo el tiempo, comparta sus ideas y escuche lo que tienen que decir y adónde creen que debe ir.
Cap. 22 - Cuellos de botella, burocracia y política
Cada organización comienza a lidiar con estos problemas eventualmente, y Masterson ofrece una cura central. Haga el mantra central de su empresa sobre los clientes, punto. Lo único que importa son los clientes. Si surge una situación que está ralentizando las cosas o creando una distracción, pregunte a todos los involucrados cómo ayuda esto al cliente. Haga que la gente priorice su trabajo basándose en ese principio.
Por lo general, eso significa dejar que otras personas hagan lo suyo - si alguien envía un memo especificando el formato exacto de un memo de la compañía, este debe ser rechazado inmediatamente. ¿Cómo ayuda al cliente? No lo hace. Cuando alguien juega a la astucia política para salir adelante, pregúntele a las personas involucradas directamente cómo están ayudando al cliente. No lo son. Déjate de tonterías y concéntrate en lo que realmente importa: la gente a la que sirves.
Cap. 23 - Los Problemas, Desafíos y Oportunidades a los que se enfrenta el Emprendedor de la Etapa Tres
Una vez más, este capítulo proporciona un resumen conciso de los materiales que vinieron antes: dejar ir, construir las estructuras necesarias, contratar a buenas personas en las que se puede confiar y dejar que hagan lo suyo, y centrarse por completo en hacer que los clientes estén contentos. Todo lo demás es consecuencia de esas tácticas.
Quinta parte - Cuarta etapa: Adultez
La sección de cierre parece estar un poco inclinada, ya que se refiere a las grandes empresas que probablemente se abordan mucho mejor en los libros para grandes empresas, como Built to Last (Construido para durar).
Cap. 24 - El último gran cambio
Si has conseguido tener a mucha gente buena a bordo, has desarrollado algunos flujos de información sensatos, y los productos de la compañía siguen creciendo y sigues añadiendo gente nueva, tienes un verdadero ganador en tus manos. Desafortunadamente, también significa que usted tendrá que dar un paso atrás aún más - la compañía está ahora fuera de sus manos y se está manejando de manera efectiva.
Lo mejor que puede hacer ahora es guiarlo - encontrar líderes fuertes y éticos que puedan seguir impulsando las cosas y seguir haciendo las preguntas correctas. También es el punto en el que tienes un gran activo que has acumulado - tu negocio vale una tonelada. ¿Qué haces con él? ¿Hacerlo público? ¿Vender la compañía? Seguir dirigiendo las cosas y, finalmente, pasar el negocio a sus sucesores cuidadosamente elegidos? Sé lo que yo haría.
Cap. 25 - Actuar como el principal inversionista de su empresa
En esencia, su papel ahora es el de un inversor en la empresa. Es probable que usted sea el mayor accionista de la compañía y quizás el único accionista. Su enfoque debe estar en la construcción de valor a largo plazo para esa acción. Tome decisiones que mantengan el negocio en crecimiento, pero manténgalo ético y saludable para que permanezca vibrante por mucho tiempo.
En cierto modo, sigue siendo lo mismo que cuando empezaste: un reflejo de lo que consideras ético y correcto, y construido sobre la columna vertebral de tus ideas. Tenga eso en cuenta y asegúrese de que las personas que dirigirán su empresa en el futuro crean en las mismas cosas. De esta manera, su inversión seguirá dando dividendos durante mucho tiempo, tanto en sentido literal como figurado.
Algunos pensamientos sobre Listo, Fuego, Objetivo
Me quedé con varios pensamientos mientras leía Ready, Fire, Aim. Aquí están algunas de las más interesantes.
Las ideas son simplemente la clave de todo. Si eres creativo y puedes generar constantemente ideas viables, siempre encontrarás el éxito en algo en la vida. Este libro básicamente reduce los negocios a una serie de esfuerzos creativos, particularmente en las primeras etapas - cómo creo un producto, cómo vendo ese producto, cómo creo más productos, cómo vendo esos productos. Iría tan lejos como para decir que la creatividad es la habilidad más poderosa que una persona puede tener en la era moderna.
Ahora entiendo por qué algunas personas eligen activamente "mantenerlo pequeño". Muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas a medida que crecen son problemas que no me interesan mucho. ¿Desarrollar una cultura corporativa? Bosteza. ¿Desarrollar procedimientos para que otros los sigan? Preferiría no hacerlo. Creo que si alguna vez cultivara algo de ese tamaño, lo vendería e iría a hacer otra cosa con mi vida (probablemente trabajo voluntario, porque en ese momento no necesitaría ganar ningún ingreso).
La clave para hacer que las cosas de este libro funcionen es la unidad. Si todo esto te parece emocionante y no puedes esperar a probar algunas de estas cosas, entonces probablemente estés listo para ser un empresario. Pero eso no es todo el mundo - si esto sonó tan aburrido como puede ser, probablemente estás hecho para un camino diferente en la vida. Tienes que tener el empuje para hacer que todo esto funcione - sin él, las cosas fallarán.
¿Está listo, fuego, apuntar vale la pena leer?
Esta es una sólida introducción a las cosas en las que una persona necesita pensar mientras crece su negocio. Me hizo pensar cuidadosamente sobre muchas de las decisiones que estoy tomando como escritor autónomo y considerar las decisiones que podría tomar en el futuro si decido desarrollar algunas de las otras posibilidades que tengo flotando en el aire.
Mi mayor queja sobre el libro es que casi se siente como si hubiera demasiadas cosas atascadas en este libro. Por eso, la parte que más me interesaba -la etapa infantil- se sentía realmente comprimida, incluso en un libro tan grande como éste. Para mí (y para muchos lectores), un libro enfocado en la etapa de crecimiento específica en la que estamos involucrados como empresarios sería bastante perspicaz y útil - con mucho gusto leería el libro de Masterson sobre las etapas iniciales de un negocio.
Por otro lado, ver los conceptos con los que una gran empresa tiene que lidiar frente a las preocupaciones de una pequeña empresa fue muy perspicaz. Hay muchas cosas en las que puedes concentrarte cuando estás haciendo funcionar un negocio incipiente, pero si sigues el consejo del "libro de negocios genérico", es muy probable que sigas los consejos equivocados para lo que una pequeña empresa necesita.
Masterson hace esa distinción bastante bien, y por eso, este libro es una lectura muy sólida para cualquier persona interesada en el emprendimiento, desde pequeños pasos hasta la construcción de algo grande.
